我國經濟正面臨著產業結構的深度調整，每一個企業單元都不能獨善其身。龍巖有幾個工業園區，像東肖工業園，好一點的，開工率差不多50~60%。差一點的，像龍州工業園，高陂蓮花工業園，開工率只有20~30%。通過常山金雄化工廠長表述，他們的開業率僅有20%。包括我們，雖然訂單還是排得滿，但是還是感到一種無形的壓力。

用中央的話講，叫新常態。什么叫新常態呢？一個是整體增長的速度在減緩，甚至在負增長，另一個是優勝劣汰——做好準備的活下來了。那么，在面臨僧多粥少的局面，我們如果不采取一些比較超前的措施，就很難說我們一定能持續盈利，更不用說做強做大。

全國有正常生產的，總共有三四十家的納米鈣廠，我們大部分是有接觸的，也有拜訪過幾家。發現這個行業，既有機遇，又有挑戰。

其實納米鈣有不可替代的功能性，所以每年還是保持一定的增長，據某納米鈣廠老板說，是30%的增長。挑戰是什么呢？我覺得主要有兩點挑戰，一個是做納米鈣的企業在增多，二是在運用的拓展上碰到一些瓶頸。用一句話來描述一個這個行業，就是：雖然蛋糕還不錯，但是前有障礙，后有追兵。

我們在跟幾家納米鈣廠接觸的過程中，發現了一些比較先進的思路，我覺得是非常不錯的，在這里跟大家分享一下。

一、產業鏈融合。

我在一家納米鈣廠，聽到一個消息，就是有人準備去整合他們，他們也準備被整合。他們這個整合，不是簡單的收購，而是產業鏈的整合。當時，我想起海爾的事情。其實像海爾這么大的一個廠，周邊一定有很多配套的廠在周圍，他們已經形成了一個產業鏈，一個牢固的鏈條。為什么我今天要第一個講產業鏈呢？因為我們的技術創新離不開產業鏈，我們的客戶關系離不開產業鏈。我們要打贏這場戰爭，必須要凝聚一批優秀的企業，才有可能打贏這場戰爭。產業鏈的融合，主要體現在以下幾個方面：

1.資本的融合。現在浙江的一些資本集團，已經在做這個事情。比如，納米鈣行業，他們會收購一些在這個產業鏈上的優秀的企業，比如納米鈣廠，硅硐膠廠，工程塑料廠，就是上游下游，都來參股，然后整合、上市。

2.是技術創新的融合。就像蘋果手機一樣，他們的技術創新，事實上已經延伸到方方面面。他們自己不生產，但是他通過掌控市場和技術，他來指導你要怎么生產。這個現象，在廣西碳酸鈣行業，現在已經有這種趨勢。不過這是政府主導，以后能發展到什么樣，還要看一看。他們是政府牽頭，成立廣西碳酸鈣行業協會，以廣西大學為中心，他們買研發設備，據說就花了一千多萬。鴻豐也是他們的會員。在這個協會里面，有資本集團，有高校，有碳酸鈣上游、下游的各類的企業。所以他們這種，既是產業鏈的整合，又是技術創新的整合。

面對這種技術融合的趨勢，我們要如何做呢？作為納米鈣企業來說，我覺得有必要和粉體設備廠家聯合起來，做好工藝的改進。對下游使用客戶來說，要用這種理念去影響你的客戶，讓他們愿意跟你一起做好配方改進，研發出更先進的最終產品。這一點下面會專門講到如何做好技術創新。

3.是客戶關系的緊固。我們的客戶有做重鈣的，有做灰鈣的，有做納米鈣的，我發現他們當中做得比較好的，有一個共同點，就是他們的客戶關系非常牢固。當然，經常走動、合理的利潤（不要太高），這個是共同點。還有一點，就是他們非常注意設備的更新換代，還有配方的改進。當時我們有兩個做灰鈣的客戶，兩個人都是用雷蒙機，生意都還可以。一個是很快就上了我們的灰鈣機，另一個是感覺生意還可以，覺得設備貴，遲遲不上。今年呢，形勢一變，一個還能維持他的客戶，另一個生意就差很多了。也就是說，我們必須要及時創新，甚至主動創新，超前創新，才能走在別人的面前，保住老客戶，開發新客戶。關于客戶的問題，后面我還會分享一下關于營銷模式的轉變的問題。

二、降低成本。

納米鈣企業要降低成本，我覺得應該從兩個方面著手，第一個是智能化，第二個是擴大規模。

智能化，是我從一家納米鈣廠看到的。他們用幾臺工控機，用很多傳感器把各個設備的參數都采集起來，比如轉速，溫度什么的，然后設置一個最佳范圍，超限預警范圍。這樣做有幾個好處，第一是能夠提前預警，質量比較好控制，第二是節省員工。據他說他們原來有二百多個工人，現在只有130多個。

那么如何擴大規模呢？我覺得要從三個方面著手，比如像我們公司，最近采取了五個措施。第一個措施，叫創新模式的轉變；第二措施，叫營銷模式的轉變；第三個措施，叫員工培訓模式的轉變。第四個措施，叫人事管理的標準化；第五個措施，叫工作流程重造。這是我們從現在開始，到未來的三年，要做的重點工作，就是這五大轉變。

先來講第一個，創新模式的轉變。比如碳酸鈣行業，活得比較瀟灑的，比如上海東升新材料公司（做造紙用碳酸鈣的），長春大力納米公司（做功能性輕鈣的），都是力足于技術創新的。

談技術創新容易，但是做起來難。難在哪里？難在人。所以，接下來我要講的是員工培訓模式的轉變。

員工的問題，主要有兩個，一個是心態的問題，二是能力的問題。有些時候，他有能力做，但是他不去做，或不想做，或很被動地做，那是心態的問題；如果他想做，但是做不好，那是能力的問題。所以我們設置了兩種培訓。一種是周六的培訓會，主要解決的是心態和意識的問題。另一種是周一的業務會，主要解決的是業務能力等具體的問題。我們在開展培訓的過程中，也走了一些彎路，積累了一些經驗。比如：通過提前確定主題，讓每個人有所準備；讓與會人員輪流分享，提高他們的思考能力和表達能力，同時也可以及時發現問題并且以集體的力量來解決問題；通過重點分享，讓優秀的經驗得以擴散……通過一段時間的努力，營造了良好的氛圍，改善了工作的態度，提高了工作的能力。

再來說創新模式的轉變。我們以前的創新，是客戶提需求，我們幫忙改進設備。這種模式有兩個缺陷：第一，能提出技術需求的企業比較少，創新的來源比較窄；第二，隨著市場的演變，創新點越來越少，創新的難度越來越高。我們現在通過兩點措施來改變這種落后的創新模式。第一是全員創新。我們通過培訓來提高銷售人員和售后人員的創新意識和創新能力，讓每一個人在跟客戶的交流過程中，在安裝調試過程中，去觀察、去發現這個行業、這個設備有哪些可以改進的地方，有哪些需要改進的地方。比如說納米鈣的水份要如何降低，要如何防止粘粉的問題，硅灰石的沉降值要提高等，我們都做了深入、細致的觀察和分析，以及技術的改進。第二是提前創新。什么叫提前創新呢？我們有一套情報系統，有專門的人員對整個行業的專利、論文進行梳理和挖掘，從而發現行業的發展趨勢，提前做好相關的技術儲備，提前做好創新工作。

接下來講營銷模式的創新。大家都知道，隨著市場的疲軟，客戶來源越來越重要。尤其是對于粉體企業來說，一兩個優質的客戶，往往決定了企業的生死存亡，興衰成敗。那么，營銷模式的創新，在新常態形勢下，顯得越發重要。

我們知道，營銷通常分成兩個部門，一個是負責企業形象的塑造，我們通常稱之為營銷策劃，比如出方案、政策、畫冊、論文、軟文、光盤、書籍等；一個是銷售，就是我們說的業務部。業務又分成幾個環節，比如售前、售中、售后。按照我們的經驗，這幾個環節都可以拆分的，拆分之后要仔細地去思考：還有沒有其他的辦法？能不能做得更好？比如，我們公司在尋找項目的環節，運用了多種營銷手段，比如我們定制了幾款軟件，專門用來找客戶；我們充分運用了短信、微信、郵件、ＱＱ等多種溝通手段；我們講究人員的配合、部門的協作，以集體的力量來提高效率和概率。

關于人事管理的標準化，我們做了以下三點措施。

第一，員工職責的明確；比如售后服務人員，以前是安裝調試完了就完了，現在不行。現在我們給售后服務人員的職責有三條，第一是安裝調試，達到合同要求；第二是配合銷售做好二次銷售或轉介紹；第三是為把安裝調試當作試驗的機會，為技術研發提供更多的建議和意見。我們不僅規定了這些職責，而且還規定了具體該做什么，不該做什么，并且我們還在多項制度上面有所體現，在流程上面有所體現。

第二，招聘體系的完善；比如我們招聘售后服務人員，除了需要具備相關的工作經驗和技能，還要有溝通意識和溝通能力和發現問題解決問題的能力。那么，我們是如何發現符合這兩個條件的員工的呢？比如，我們會讓試用期的員工把三個大袋子的粉裝到三個小袋子去，然后再倒到量杯。優秀的員工會溝通，比如他會問：裝多少？夠不夠？有的員工用手抓，有的員工用軟紙片，有的員工用硬紙片；有的員工裝完粉會把袋子里的空氣擠掉，并且扎緊，檢查；在倒粉到量杯的時候，有的員工比較有技巧，不會倒到桌子上……從中就可以看出這位員工在做事的時候有沒有動腦筋的習慣。我們也會給試用期的員工一段文章，請他陳述他的感想、心得、啟發、跟實際工作如何聯系起來。

第三，員工評價體系和淘汰機制的建立。我們針對不同的崗位、不同的職務的員工，建立了自評、初評、終評的評價體系，成為年終獎金發放的依據，成為升遷、淘汰的依據。這里面指標比較多，就不一一復述了。

最后，講述一下如何重造工作流程。工作流程的重塑，其實很多思路是在培訓會議的時候發現的。我們每年會進行一次制度的修改，把這些問題，通過流程的標準化去解決。比如采購流程，以前經常發現，車間要的東西有時候采購員會延遲甚至忘記采購。現在，我們通過常用品采購預警單和采購申請單來解決了這個問題。比如裝配人員提出裝配下任務過急造成機器磨合不夠，我們現在通過裝配時間板來協調各個相關人員。

根據我們的觀察，很多粉體廠的老板，自己很忙很忙，下面的員工呢，跟機器一樣，叫一點做一點，不叫不做。這樣的企業是很難發展壯大的，根本的問題，在于管理。以上是我們的一點不成熟的經驗，希望可以拋磚引玉，對各位有那么一點點啟發。

龍巖市山和機械制造有限公司·藍輝